La transformation numérique apparaît comme la réponse évidente à ce défi. Les entreprises investissent massivement dans les technologies de pointe, convaincues qu’elles représentent la clé de leur compétitivité future. Pourtant, un paradoxe troublant persiste : malgré des investissements mondiaux dépassant les 3,9 milliards de dollars américains d’ici 2027, près de 70 % des initiatives de transformation numérique n’atteignent pas leurs objectifs. Certaines études récentes, notamment celle de Bain réalisée en 2024, suggèrent même que ce taux d’échec pourrait atteindre 88 % lorsqu’on mesure l’atteinte des ambitions initiales.

Ce constat alarmant soulève une question fondamentale : pourquoi tant d’entreprises, malgré leur bonne volonté et leurs ressources considérables, échouent-elles à réaliser la promesse de la transformation numérique? Et surtout, comment l’industrie aéronautique québécoise peut-elle éviter ces écueils pour tirer pleinement profit des opportunités qu’offrent les nouvelles technologies?

C’est précisément pour répondre à ces questions que le LIA – Living Lab d’Innovation Aérospatiale a été créé au sein du MET – Aéroport métropolitain de Montréal. Cette initiative unique propose une nouvelle approche à l’innovation, fondée sur la collaboration, l’expérimentation en contexte réel et une philosophie technologique prometteuse : l’hyperautomatisation.

Le problème : quand la technologie précède la stratégie

L’analyse des échecs de transformation numérique révèle un schéma récurrent : les organisations qui échouent partagent souvent une même erreur fondamentale. Elles placent la technologie au centre de leur démarche plutôt que les problèmes d’affaires qu’elles cherchent à résoudre.

Selon les recherches de McKinsey et du Boston Consulting Group, les causes principales d’échec ne sont pas technologiques, mais organisationnelles et humaines. Le manque d’alignement stratégique, la résistance au changement, l’absence de gestion du changement structurée et la mauvaise priorisation des rôles clés figurent systématiquement parmi les facteurs déterminants.

Ce phénomène s’explique par une confusion fréquente entre numérisation et transformation numérique. La numérisation consiste à convertir des processus existants en format numérique. La transformation numérique, elle, implique une remise en question fondamentale des façons de faire, des modèles d’affaires et de la création de valeur. Trop d’entreprises se contentent de numériser des processus inefficaces, reproduisant ainsi leurs problèmes à l’échelle numérique.

Les défis spécifiques du secteur aéronautique

Le secteur aéronautique présente des caractéristiques qui amplifient ces défis. La conformité réglementaire stricte, la documentation abondante, l’exigence de précision absolue et la coordination de chaînes d’approvisionnement internationales complexes créent un environnement où la moindre erreur peut avoir des conséquences considérables.

Pourtant, les livraisons peinent à suivre la demande, accusant une baisse de 12 % sur un an malgré une hausse des commandes de 9 %. Cette tension entre la demande croissante et la capacité de production souligne l’urgence d’améliorer la productivité.

La pénurie de main-d’œuvre qualifiée constitue un autre défi majeur. Les compétences techniques nécessaires en aéronautique exigent des années de formation et d’expérience. Recruter et retenir ces talents devient de plus en plus difficile, rendant d’autant plus crucial le besoin de maximiser la valeur ajoutée de chaque heure travaillée par ces spécialistes.

Une vision novatrice de l’innovation

Annoncé en juillet 2024 lors du prestigieux Salon aéronautique de Farnborough, le LIA – Living Lab d’Innovation Aérospatiale incarne une nouvelle vision de l’innovation dans le secteur aérospatial. Cette initiative du MET – Aéroport métropolitain de Montréal vise à offrir aux acteurs de l’écosystème d’innovation un accès privilégié à l’ensemble des infrastructures et des opérations aéroportuaires pour y conduire des projets de recherche et d’expérimentation en contexte réel.

Le concept de Living Lab, utilisé internationalement, désigne un environnement de vie réel disponible à la recherche où les acteurs dépassent le statut d’objet d’étude pour en devenir des contributeurs.

Le terrain de plus de 500 hectares du MET, ses infrastructures complexes et son nouveau terminal, avec une capacité de quatre millions de passagers par année, offrent un environnement d’expérimentation unique. Les chercheurs et les entreprises innovantes disposent d’espaces de bureaux, d’espaces de travail et d’un accès privilégié aux opérations aéroportuaires quotidiennes.

Un écosystème collaboratif d’excellence

Sous la direction scientifique du professeur Mehran Ebrahimi de l’UQAM, expert reconnu en gestion des entreprises aéronautiques, le LIA rassemble un écosystème impressionnant de partenaires. Parmi les membres fondateurs figurent l’École de technologie supérieure (ÉTS), l’Université de Montréal, l’Université de Sherbrooke, le Centre technologique en aérospatiale (CTA), Aéro Montréal, le CRIAQ, Bombardier, Air France-KLM et l’Institut Polytechnique de Bordeaux.

Cette collaboration s’inscrit parfaitement dans la dynamique d’Espace Aéro, la Zone d’innovation aérospatiale du Québec, dont Longueuil constitue l’un des trois pôles avec Mirabel et Saint-Laurent. Les deux axes prioritaires d’Espace Aéro – la décarbonation et l’autonomie – guident les recherches du LIA.

Une nouvelle approche : définir avant de résoudre

« Un problème bien défini est à moitié résolu. » Cette maxime, souvent attribuée à Charles Kettering, l’inventeur du démarreur automobile, résume la philosophie qui guide l’approche du LIA en matière de transformation numérique. Avant de chercher des solutions technologiques, il faut d’abord comprendre en profondeur les véritables problèmes que l’on cherche à résoudre.

Cette approche contraste avec la démarche habituelle où les entreprises, séduites par les promesses d’une nouvelle technologie, cherchent ensuite des applications possibles au sein de leur organisation. Le résultat est souvent une accumulation d’outils numériques mal intégrés, de projets pilotes qui ne passent jamais le test et d’investissements qui ne génèrent pas les retours escomptés.

Le LIA propose plutôt une démarche structurée qui commence par des ateliers collaboratifs réunissant les parties prenantes clés : opérateurs, gestionnaires, ingénieurs et experts. Ces sessions permettent de cartographier les processus existants, d’identifier les goulots d’étranglement, de comprendre les irritants quotidiens et de quantifier les impacts sur la performance. Ce n’est qu’après cette phase de diagnostic approfondi que les solutions technologiques appropriées sont envisagées.

Le rôle des universitaires comme champions de la définition

Les chercheurs universitaires jouent un rôle crucial dans cette approche. Leur expertise méthodologique et leur recul par rapport aux opérations quotidiennes leur permettent de poser les bonnes questions, de remettre en cause les hypothèses implicites et de structurer l’analyse des problèmes de manière rigoureuse.

Cette collaboration entre l’industrie et le monde académique constitue l’un des piliers du LIA. Les entreprises bénéficient de regards neufs et de méthodologies éprouvées, tandis que les chercheurs accèdent à des terrains d’expérimentation réels qui enrichissent leurs travaux. Les étudiants, eux, développent leurs compétences dans un contexte authentique qui les prépare aux défis de leur future carrière.

L’École de technologie supérieure, par exemple, est reconnue pour son expertise en transformation numérique à travers son laboratoire NUMÉRIX et ses programmes de formation dédiés. Ses chercheurs accompagnent les entreprises dans l’identification des projets à valeur ajoutée, le développement de méthodologies adaptées et la mesure des résultats obtenus.

L’hyperautomatisation : au-delà de l’automatisation traditionnelle

Parmi les technologies promues par le LIA, l’hyperautomatisation occupe une place centrale. Définie par Gartner comme « une approche disciplinée, orientée affaires, que les organisations utilisent pour rapidement identifier, évaluer et automatiser autant de processus d’affaires et informatiques que possible », l’hyperautomatisation représente bien plus qu’une simple évolution de l’automatisation traditionnelle.

Contrairement à l’automatisation robotisée des processus (RPA) traditionnelle, qui se limite à des tâches répétitives basées sur des règles strictes et des données parfaitement structurées, l’hyperautomatisation orchestre un ensemble de technologies complémentaires. Elle combine l’intelligence artificielle, l’apprentissage automatique, le traitement du langage naturel, la reconnaissance intelligente de documents, les plateformes low-code et no-code, et les systèmes de gestion des processus métier.

Cette orchestration permet d’automatiser des processus qui étaient auparavant considérés comme trop complexes ou trop variables pour l’automatisation. Les agents numériques modernes peuvent interpréter des données ambiguës, prendre des décisions simples dans des contextes incertains et collaborer entre eux pour accomplir des tâches complexes.

L’émergence de la main-d’œuvre numérique 

La dernière génération de modèles d’intelligence artificielle change profondément la nature même de la transformation numérique. Avant, l’automatisation concernait principalement les mouvements physiques, les séquences répétitives et les calculs structurés. Aujourd’hui, les outils disponibles sont capables de comprendre des textes, de raisonner sur des informations complexes et d’agir dans des situations exigeant un effort cognitif significatif.

Cette évolution donne naissance à ce que l’on peut appeler une « main-d’œuvre numérique » : des agents logiciels qui traitent l’information avec une rapidité et une constance dépassant les capacités humaines. Ces agents occupent l’espace entre les systèmes, gérant les vérifications, les saisies, les contrôles et les enchaînements qui ralentissaient traditionnellement les opérations.

Le marché reflète cette importance croissante : Gartner prévoit que le marché des logiciels d’hyperautomatisation atteindra près de 1,04 milliards de dollars en 2026, avec une croissance annuelle composée de 11,9 %. Plus de 80 % des grandes organisations incluront l’hyperautomatisation dans leur feuille de route technologique à court terme.

L’effet de l’intérêt composé en hyperautomatisation

L’une des forces distinctives de l’approche d’hyperautomatisation agile réside dans son principe d’accumulation progressive des bénéfices, comparable aux effets de l’intérêt composé en finance. Plutôt que de viser des transformations massives qui prennent des années à se concrétiser et qui comportent des risques élevés, cette approche privilégie des projets plus modestes qui génèrent des résultats rapides.

Le principe est simple mais puissant : chaque projet réussi libère des ressources – temps, argent, capacité – qui peuvent être réinvesties dans le projet suivant. Les économies générées par une première automatisation financent la deuxième, dont les bénéfices financent la troisième, et ainsi de suite. Comme les intérêts composés font croître un capital de manière exponentielle, les gains d’hyperautomatisation s’accumulent et se multiplient au fil du temps.

Cette dynamique vertueuse crée un effet boule de neige. Les premières victoires, même modestes, démontrent la valeur de l’approche et génèrent l’enthousiasme nécessaire pour mobiliser les équipes. Elles créent des champions internes qui deviennent des ambassadeurs de la transformation au sein de l’organisation. Et elles produisent des résultats tangibles qui justifient les investissements ultérieurs auprès de la direction.

Deux leviers de productivité

L’hyperautomatisation agit sur deux leviers complémentaires de la productivité. Le premier, le plus évident, concerne la réduction des coûts. En automatisant les tâches répétitives et administratives, les organisations diminuent le temps et les ressources nécessaires à leurs opérations. Les études suggèrent des réductions de coûts opérationnels de l’ordre de 30 à 40 % pour les fonctions automatisées. Mais c’est le second levier qui recèle le potentiel le plus transformateur : l’augmentation des capacités.

Gartner prévoit que les organisations qui combinent les technologies d’hyperautomatisation avec des processus opérationnels repensés réduiront leurs coûts opérationnels de 30 %. Cette combinaison – technologie et refonte des processus – est la clé d’une transformation réussie.

Des applications concrètes dans le secteur aéronautique

L’environnement aéronautique se caractérise par une documentation abondante : certificats, rapports d’essais, dossiers techniques, mises à jour de configuration, fiches de maintenance. Cette charge documentaire, bien que nécessaire à la conformité et à la qualité, mobilise un temps considérable des équipes qualifiées.

Les agents numériques transforment cette réalité. Ils peuvent lire des documents, vérifier des données, repérer des incohérences, classer automatiquement les informations, préparer des synthèses et déclencher les étapes suivantes des processus. Ce qui prenait des heures de travail répétitif peut désormais être traité en continu, libérant les spécialistes pour des tâches à plus haute valeur ajoutée.

La conformité réglementaire, élément critique du secteur, bénéficie particulièrement de cette automatisation. Les processus de vérification peuvent être exécutés de manière systématique et traçable, réduisant les risques d’erreur tout en générant automatiquement la documentation nécessaire aux audits.

L’optimisation de la production et de la maintenance

En production, les agents numériques surveillent l’état des machines, interprètent les alertes, consolident les informations provenant de systèmes divers et proposent des actions correctives. Ils facilitent la coordination entre production, qualité et maintenance – une coordination au sein de laquelle les défaillances génèrent des retards coûteux.

Dans les hangars et sur les lignes d’assemblage, cette capacité à relier des données disparates et à maintenir un fil conducteur opérationnel se révèle particulièrement précieuse. Les agents assurent une continuité informationnelle qui permet aux équipes humaines de se concentrer sur leur expertise technique.

La maintenance aéronautique représente un autre domaine d’application privilégié. Les agents analysent les historiques d’intervention, identifient des schémas récurrents, préparent les dossiers de pré-intervention et suivent les écarts entre la configuration théorique et réelle des appareils. Combinés aux jumeaux numériques, ils permettent d’anticiper les problématiques avant qu’elles ne deviennent opérationnelles.

La chaîne de valeur complète

L’hyperautomatisation s’étend à l’ensemble de la chaîne de valeur : gestion des fournisseurs, traitement des non-conformités, suivi des lots, documentation d’inspection, préparation des audits, gestion des formations obligatoires. Chacun de ces domaines représente une charge administrative qui, sans automatisation, limite la vitesse d’exécution et met des ressources qualifiées sur des tâches routinières.

Une méthodologie éprouvée pour réussir

Face à la multiplicité des processus potentiellement automatisables, les entreprises ont besoin d’une méthode structurée pour prioriser leurs efforts et maximiser le retour sur investissement. C’est précisément ce que propose le protocole développé dans le cadre des recherches menées avec le LIA.

Ce protocole se déploie en deux phases complémentaires. La première phase vise à identifier et classer les processus candidats selon leur potentiel. Elle évalue chaque processus sur trois axes : l’impact stratégique (quelle valeur ce processus apporte-t-il à l’organisation?), la douleur opérationnelle (à quel point cause-t-il des problèmes actuellement?) et la faisabilité initiale (à quel point est-il facile à automatiser?).

Cette approche s’inspire de la théorie des contraintes d’Eliyahu Goldratt, selon laquelle la performance globale d’un système est limitée par son maillon le plus faible. Elle évite ainsi le piège courant d’automatiser les processus les plus faciles plutôt que ceux qui apporteront le plus de valeur.

L’évaluation de la maturité

La seconde phase utilise une méthode multicritères rigoureuse pour évaluer si le processus prioritaire est prêt pour une automatisation complète, partielle, ou s’il nécessite des travaux préparatoires. Six critères sont examinés : la préparation organisationnelle, la standardisation du processus, la qualité des données, le potentiel de valeur, la complexité technique et les enjeux de conformité.

Selon les résultats, le processus est classé dans l’une de trois catégories. L’automatisation complète (end-to-end) est recommandée lorsque toutes les conditions préalables sont satisfaites. L’automatisation partielle est préconisée lorsque certaines étapes sont prêtes mais d’autres nécessitent des travaux préparatoires. Le report est conseillé lorsque les prérequis fondamentaux ne sont pas réunis.

Cette approche méthodique évite les investissements prématurés dans des processus qui ne sont pas mûrs pour l’automatisation, tout en identifiant clairement les actions nécessaires pour les faire progresser. Elle fournit également une documentation rigoureuse qui justifie les décisions auprès des parties prenantes.

L’expertise au service de l’industrie

La réussite de la transformation numérique repose sur la capacité à conjuguer rigueur académique et pragmatisme industriel. C’est cette alliance que représente la collaboration entre l’ÉTS et des entreprises spécialisées comme NeoBotiQc au sein du LIA.

NeoBotiQc, fondée par des chercheurs et des professionnels de l’ÉTS, incarne cette approche hybride. Sa mission est de démocratiser l’hyperautomatisation en offrant aux organisations des solutions intelligentes, adaptatives et réplicables. En combinant génie industriel, intelligence artificielle et excellence opérationnelle, elle aide les entreprises à surmonter les barrières technologiques, à accroître leur productivité et à instaurer des pratiques durables.

Les travaux de recherche doctorale menés en partenariat avec NeoBotiQc visent à développer une infrastructure opérationnelle complète pour le conseil et l’implémentation de solutions d’hyperautomatisation. Cette infrastructure comprend des méthodes, des protocoles, des modèles, des gabarits et des règles d’évaluation permettant de conduire les mandats de façon uniforme et d’en mesurer les résultats.

Une vision pour l’avenir

L’ambition du LIA et de ses partenaires dépasse la simple optimisation des processus existants. Il s’agit de contribuer à façonner l’avenir de l’industrie aéronautique québécoise en développant les compétences, les méthodologies et les technologies qui lui permettront de maintenir sa position de leader mondial.

Cette vision intègre les défis majeurs auxquels fait face le secteur : la décarbonation, l’autonomie, la résilience des chaînes d’approvisionnement et l’attraction des talents. L’hyperautomatisation, en libérant le potentiel humain et en augmentant l’agilité organisationnelle, constitue un levier essentiel pour relever ces défis.

Le LIA aspire à devenir un point pivot pour la recherche, mais aussi un espace dédié à l’expérimentation et à l’innovation au sein de l’industrie aérospatiale. En construisant et en animant une communauté de pratique multidisciplinaire autour de l’innovation aéroportuaire, il ambitionne de partager les connaissances et de rendre accessible l’expertise des chefs de file de l’industrie dans le monde.

Transformer la transformation

L’industrie aéronautique québécoise possède tous les atouts pour réussir sa transformation numérique : un bassin de talents exceptionnels, un écosystème d’innovation dynamique, des infrastructures de recherche de calibre mondial et une tradition d’excellence reconnue internationalement.

Le LIA et ses partenaires proposent cette approche : une démarche qui place la compréhension des problèmes avant la recherche de solutions, qui privilégie les gains rapides et cumulatifs plutôt que les transformations massives risquées, et qui s’appuie sur l’hyperautomatisation pour multiplier les capacités humaines plutôt que simplement les remplacer.

L’effet de l’intérêt composé, appliqué à l’hyperautomatisation agile, offre une voie prometteuse pour les entreprises qui souhaitent améliorer leur productivité de manière durable. Chaque projet réussi renforce le suivant, créant une dynamique vertueuse qui transforme progressivement l’ensemble de l’organisation.

Le secteur aéronautique, avec ses exigences élevées en matière de qualité, de conformité et de coordination, représente un terrain d’application particulièrement propice à cette approche. Les bénéfices potentiels – en termes de productivité, de compétitivité et de capacité d’innovation – justifient amplement l’investissement dans cette transformation.

Pour les entreprises qui hésitent encore, le message est clair : le moment d’agir est venu. Non pas en se lançant tête baissée dans des projets technologiques ambitieux, mais en adoptant une démarche structurée, en s’appuyant sur l’expertise disponible et en construisant méthodiquement, projet après projet, les capacités numériques qui feront la différence.

Le LIA est là pour les accompagner dans cette démarche. Ensemble, transformons la transformation.